Solvay ( Cours :  SOL  )
PRLine le 07/06/01

Allocution de M. Alois Michielsen, Président du Comité Executif, à l'Assemblée Générale de Solvay, le 7 juin 2001

NOTRE STRATEGIE DE CHANGEMENT

Poursuite des développements stratégiques visant à
- croître plus rapidement dans les Spécialités Chimiques, Plastiques et Pharmaceutiques
- renforcer notre Leadership dans tous nos métiers

Mesdames, Messieurs,

De même que le Baron Janssen, je tiens à vous remercier pour votre présence à notre Assemblée Générale qui une fois de plus, permettra un dialogue constructif sur le futur du groupe Solvay. Sachez que tout notre personnel s'efforce à dynamiser l’avenir de la Société, à donner à ses clients le service qu’ils attendent et à générer pour ses actionnaires, un «return » plus satisfaisant dans ce monde en changement rapide.

L'année 2000: fortement contrastée

Je ne le cache pas : l’année 2000 n’a pas été facile; elle a été exceptionnellement perturbée à mi-parcours - comme le Baron Janssen l'a dit- par les augmentations du prix du pétrole dans le monde et du gaz aux USA. Celles-ci se sont accélérées au second semestre et ont conduit à une récession de l’industrie manufacturière aux USA à partir du dernier trimestre ; ce qui a empêché de répercuter les renchérissements dans nos propres prix de vente. Le fait que l'année 2000 ait mis en évidence que la compétitivité du géant américain pouvait être mise à mal par ses politiques énergétique et monétaire, illustre l'importance du choc. Par exemple, jamais depuis la seconde guerre mondiale, notre prix de l'électricité n'avait été plus bas en Europe qu'aux Etats-Unis, avec des conséquences considérables comme vous pouvez l'imaginer, sur l'ensemble de nos activités américaines.

2000 s’est quand même conclu par une hausse de 2,4% du résultat courant net par action Solvay, mais le contraste a été important entre le premier et le second semestre. Après une hausse de plus de 30% des résultats courants sur les premiers six mois, le second semestre fut très décevant pour les raisons évoquées et a réduit à néant nos possibilités d'atteindre notre objectif de croissance à 2 chiffres pour l’ensemble de l’année.

2000 s'est finalement clôturée par:

- une hausse du chiffre d'affaires : + 13%. L’appréciation des différentes devises par rapport à l’Euro s’est traduite par une augmentation de 4,7 % du chiffre d’affaires. Quant à la variation du périmètre de consolidation, elle explique - par solde – un recul de 5,1 % du chiffre d’affaires. La croissance de 13 % ne se retrouve malheureusement que très partiellement traduite en résultats. En effet, la marge brute s’est contractée dans le Secteur Plastiques, suite à la hausse du prix des oléfines - surtout aux USA - et les frais commerciaux du Secteur Pharmaceutique ont augmenté de 27 % suite au lancement de 5 nouveaux médicaments.

Il en résulte:

une hausse de l'EBIT: + 2%. C’est le niveau de résultat dégagé par l’activité courante du Groupe , avant prise en compte des charges financières et des impôts ;

une croissance du résultat courant net: + 2,4% : remarquons au passage la baisse des impôts payés, ce qui traduit un effort considérable. Seule, une culture très soudée de tous nos collaborateurs a permis d’atteindre ce résultat. Une partie de la baisse des impôts est cependant liée à l’enregistrement de crédits et de dégrèvement d’impôts ponctuels sur l'exercice 2000.

L'année 2000 a particulièrement mis en évidence pour le Groupe :

- que grâce aux nombreuses initiatives, le Secteur Chimique de Solvay est devenu beaucoup moins dépendant de la fluctuation des coûts énergétiques: son EBIT du deuxième semestre est resté très bon et a même été supérieur à celui du premier semestre malgré la hausse des coûts énergétique

- que le caractère cyclique de notre Secteur Plastiques restait important: le recul de son EBIT entre le premier et le second semestre est très significatif à cet égard.

- d’où les efforts faits au cours des dernières années pour accroître la compétitivité de notre PVC. Nous en récoltons aujourd’hui les premiers fruits.

- d’où le deal BP, qui modifie profondément notre product mix matières plastiques et dont le plein effet ne sera visible qu’en 2002.

Preuve du résultat de ces efforts: l'EBIT du secteur Plastiques augmente quand même de 15% entre 2000 et 1999,

- 2000 a également mis en évidence que le Secteur Pharmaceutique contribue significativement au résultat du Groupe. Son poids reste cependant insuffisant et oblitéré par le fait que le Secteur Pharmaceutique doit en grande partie financer sa croissance sur ses résultats annuels - ceci a particulièrement marqué le premier semestre 2000 - et que le développement d’un réseau commercial propre aux USA, requiert des dépenses considérables, mais constitue par ailleurs un actif très important.

- Je parlerai du Secteur Transformation dans quelques instants.

Voyons tout cela de plus près:

Secteur chimique

L’EBIT 2000 de notre Secteur Chimie a évolué favorablement ce qui est d’excellent augure pour le premier semestre 2001. Comme nous l'avons dit, notre chimie a bien résisté à la hausse des coûts énergétiques grâce aux 10 unités de cogénération dont le groupe s’est doté; mais ce n'est pas l'unique raison de sa bonne performance. L’évolution du product mix et les restructurations portent également leurs fruits.

Notre carbonate en Europe a particulièrement tiré profit des unités de cogénération. En outre, cette activité y a bénéficié de la relance de la consommation des pays de l’Est et d’une demande soutenue. Toutes nos usines européennes –y compris notre usine bulgare- tournent à pleine capacité et début 2001, les prix ont augmenté. Aux USA, il y a par contre trop de capacités, mais l’offre s'y rationalise avec la fermeture juste annoncée d’unités excédentaires de nos concurrents. Nous ne nous sommes pas trompés dans notre stratégie carbonate. Nous sommes leader, très compétitif et innovant.

Les produits d'électrolyse ont également connu au fil de l’année des tendances favorables. En particulier, des niveaux records pour les prix de la soude caustique sont atteints, suite - entre autres - aux pénuries d’électricité aux USA. En outre, nous tirons avantage de la libéralisation du marché européen de l’électricité.

En eau oxygénée, la marche des affaires est bonne. La demande est soutenue et les prix sont fermes.

Dans nos activités chimiques nous développons des Spécialités répondant à des critères de marges, de ROI et de croissance élevés. Ainsi, les nouveaux marchés très prometteurs du BICARâ, les qualités électroniques de l’eau oxygénée ou encore des carbonates de baryum/strontium répondent à ces critères stricts. Les produits fluorés issus d’un intense programme de recherche Solvay génèrent aussi une croissance à deux chiffres de leurs résultats depuis plusieurs années et deviennent de plus en plus substantiels dans notre portefeuille Chimie.

La gestion active de notre portefeuille de produits chimiques s’accompagne aussi de restructurations et d’allégements dans des activités où notre compétitivité et croissance ne sont plus assurées, tel le sel commercialisé pour le déneigement ou pour l’alimentaire que nous apportons à une JV avec Kali und Salz, tels plusieurs produits chlorés que nous avons cédés à des tiers, tel l’arrêt de petites électrolyses,…

Secteur Plastiques

Je vous parlais de la cyclicité de notre secteur Plastiques et de nos efforts pour y porter remède. Vous voyez dans l'évolution annuelle de nos résultats que ces efforts commencent à porter leurs fruits. Il est encourageant de voir que les résultats de notre Secteur Plastiques ont augmenté sur base annuelle malgré les turbulences dont nous avons parlé.

En PVC, notre compétitivité a considérablement augmenté. Nos accords avec BASF et Atochem donnent lieu à l’arrêt de 4 unités de production de PVC en Europe et nous ont permis de porter la capacité des usines de Jemeppe, de Rheinberg et de Martorell à des tailles de compétitivité mondiale. Notre activité PVC en Asie dégage également une rentabilité très satisfaisante. Par contre, la situation de Solvay Indupa en Argentine est très difficile à cause de la crise que connaît ce pays.

En Polyoléfines notre position va se modifier fondamentalement après le deal BP. La part du chiffre d’affaire de cette SBU cyclique dans le chiffre d’affaires total du secteur a déjà diminué avec la déconsolidation du PP. Elle diminuera encore davantage par la mise en JV de notre activité PE-HD. Cette JV sera numéro 3 dans le monde, avec un partenaire très complémentaire, intégré en amont.

Les spécialités en Polymères spéciaux sont une activité très rentable et à bonne croissance. Leur chiffre d’affaires doublera avec l’acquisition des activités de BP dans ce domaine, passant à environ 700 MEUR ce qui représenterait environ 20% du chiffre d’affaires Plastiques en 2002 au lieu de 12% en 2000.

Vous constaterez que dans le secteur Plastiques, nous revoyons également notre product mix.

Secteur Transformation

La Transformation n’est pas loin du secteur Plastiques. Quand ce dernier va bien, parce que les prix de vente augmentent, la Transformation va moins bien parce que ses matières premières sont plus chères.

Il faut d’ailleurs plus de temps aux transformateurs pour répercuter les augmentations de prix de leurs matières premières que les producteurs de Matières Plastiques ne nécessitent pour répercuter les leurs. D’où le recul de l’EBIT de la Transformation entre 1999 et 2000.

Une autre raison du recul de l’EBIT de la Transformation entre 1999 et 2000 provient du fait que l’EBIT de notre SBU Auto a été dilué dès le second semestre 2000 suite à la création d’Inergy, JV entre Solvay et Plastic Omnium, dilution en compensation de laquelle nous avons d’ailleurs encaissé une soulte en cash. Cette JV, présente dans dix-sept pays avec trente-trois usines, est leader mondial dans les systèmes à carburant avec un portefeuille en bon équilibre entre clients américains, européens et asiatiques ; ce qui est heureux dans le contexte difficile que connaît le marché automobile américain aujourd’hui. Grâce au leadership et les très nombreuses synergies, les perspectives de croissance de cette JV sont encourageantes.

Les autres activités Transformation sont principalement les Feuilles Industrielles et les Tubes. Comme ailleurs, nous avons également travaillé dans ces domaines pour accroître la compétitivité et le leadership, à travers des restructurations et des acquisitions. Dans le secteur Transformation il y a eu un effort considérable de recentrage sur les activités core.

Parlons maintenant du Secteur Pharmaceutique.

Secteur Pharmaceutique

Sur les 5 dernières années, le chiffre d'affaires pharmaceutique a crû de près de 70%, soit une croissance annuelle de 15% dans le monde. Aux USA, la croissance annuelle de nos ventes a été de 30%. Les résultats sur cette même période ont également connu une croissance rapide sauf en 2000 du fait des très importants investissements de promotion consentis pour le lancement de 5 médicaments, à savoir :

- L’antidépresseur Luvox®, qui avec une croissance des ventes de 35% en 2000 s’impose de plus sur le marché japonais. Le succès des accords de marketing et de distribution signés avec Fujisawa et Meiji Seika nous permet d’envisager d’autres lancements au Japon à moyen terme, tels le Creon®. Ce succès vient à propos pour compenser partiellement le net recul des ventes de Luvox® aux USA, qui fait face depuis février à la concurrence intensive des génériques, suite à l’expiration de son brevet aux Etats-Unis.

- Les anti-hypertenseurs Teveten® et Aceon® dont la commercialisation a démarré plus lentement que prévu du fait de la concurrence intensive sur le marché de l’hypertension aux USA. Actuellement leur développement à partir d’une base encore modeste se confirme néanmoins mois après mois. Il s’agit d’un marché énorme mais très compétitif.

- Le traitement hormonal masculin AndroGel®, ce premier gel disponible aux USA pour traiter les symptômes de l’andropause a été approuvé par la FDA il y a un an environ et lancé en été 2000. Son succès fulgurant dépasse nos attentes et prévisions de ventes. Un accord de co-promotion a été conclu avec la société TAP, JV entre Abbott et Takeda pour encore accélérer la pénétration commerciale du produit

- Le traitement hormonal féminin Cenestin®, lancé dans le cadre de l’alliance avec la firme américaine Duramed. Il s’agit d’un très bon complément à notre propre portefeuille de produits hormonaux.

Nous sommes convaincus que notre développement pharmaceutique continuera à être source de valeur pour nos actionnaires.

Notre objectif dans ce secteur est la croissance à travers :

- Un développement géographique des ventes de nos médicaments existants. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre acquisition récente d’une société pharmaceutique au Brésil : Sintofarma.

- Une croissance externe par alliances, partenariats et achats de produits ou de sociétés, telles l'acquisition des produits Teveten® et Aceon® ou encore de la société Unimed, basée à Chicago. L’acquisition d’Unimed a été une excellente opération pour Solvay. Elle nous a apporté des produits neufs : Androgelâ du succès duquel nous venons de parler et Marinolâ.

- La recherche constitue le troisième axe de croissance avec en particulier un produit de gastro-entérologie, dont la phase II a été conclue avec succès en août 2000. Ce produit apporterait un traitement bénéfique aux patients atteints du syndrome du colon irritable, marché dans lequel nous occupons déjà une forte position en Europe. En recherche également nous concluons des partenariats comme celui négocié récemment avec Lundbeck pour développer un compound en phase II pour la psychose ou encore sous forme d’externalisation d’une partie de nos recherches cliniques vers des firmes spécialisées. Notre objectif est ici clairement d’optimiser nos frais de recherche et d’accélérer la mise sur le marché. Scoop pour cette assemblée : nous venons d’enregistrer des résultats très positifs en phase II, pour une nouvelle molécule dont l’efficacité vient d’être mise en évidence dans les cas d’hypertension et de décompensation cardiaque congestive.

- Ajoutons néanmoins que nous devons faire face aux USA, aux difficultés que nous posent l’ «Application Integrity Policy » de la Food and Drug Administration (FDA). Cette procédure implique un réexamen de demandes d’enregistrement passées pour certains de nos produits et le renforcement des procédures de qualité. Elle ne met pas en question la sécurité et l’efficacité des produits concernés, mais porte sur la qualité du reporting de leurs données de stabilité, au cours des années 85-93. Ce réexamen est certes bénéfique à terme mais est onéreux dans son exécution. Il a aussi un effet retardateur sur l’enregistrement de nos nouveaux produits aux USA.

Stratégie d’innovation et de leadership dans nos activités

Comme vous l’aurez constaté, le product mix du groupe change profondément. Nous détiendrons fin 2001 des leaderships mondiaux importants dans 85% des activités composant notre chiffre d’affaires car l’accord avec BP renforcera le leadership en PE-HD et en Polymères Spéciaux et permettra de sortir du Polypropylène où nous étions vulnérables. De même, en Pharmaceutique, ce sont des positions d’expert de rang mondial que nous avons acquises dans des niches comme le Traitement Hormonal –nous sommes second aux USA- ou encore en Gastro-entérologie. Nous continuerons à oeuvrer dans ce sens.

Cette expertise que nous pouvons faire valoir, est soutenue par notre programme d'innovation qui cette année encore a récompensé un grand nombre de lauréats, parmi plus de 600 projets, venant de toutes les régions et business. Nous remercions nos collaborateurs pour cet enthousiasme. Cet esprit d’innovation est indispensable car sans innovation et compétitivité il n’y a pas de leadership.

Des investissements des programmes de recherche innovants, financés par une structure saine et solide.

Nous avons un programme de recherche et d'investissements ambitieux. En 2000, le Groupe a maintenu ce progammeau niveau de celui de 1999, à savoir environ 1,2 milliard d’EUR. Pour 2001, le budget d'investissements et de recherche devrait atteindre près de 1,6 milliard d'EUR, dont une partie importante, environ 450 millions d’EUR sont en réalité des dépenses non cash représentant l’apport des polymères d’engineering dans l’échange d’actifs avec BP.

En phase avec sa stratégie de croissance dans le secteur pharmaceutique, Solvay a consacré en 1999 et 2000 environ 40% de ses investissements et budgets de recherche à son développement, soit environ deux fois plus qu'en 1997.

En outre, l’E-Business capte également notre attention. Nous sommes associés aux plus grands portails du monde dans les domaines Chimique et Plastiques.

Une telle politique volontariste de croissance est possible parce que le Groupe Solvay jouit d'une structure financière solide, l'endettement net atteignant 29% des fonds propres totaux à fin 2000, ce qui reste modéré. De très bons ratings financiers long terme nous ont été attribués par Moody’s et Standard & Poor’s qui nous permettront de refinancer de l’endettement à court terme par l’émission de European Medium Term Notes à concurrence de 500 millions d’EUR.

Développement durable: protection de l'Homme et de l'Environnement

La citoyenneté d'un Groupe est la clé de la "croissance durable". De cette conviction vient l'engagement de Solvay de produire de façon responsable et d'apporter sans relâche des améliorations dans les domaines de la santé, de la sécurité et de l'environnement.

Trois objectifs sont visés:

- Economiser les ressources: C'est-à-dire produire mieux en consommant moins d'énergie et de matières, penser recyclabilité et durabilité des produits.
Un exemple de notre engagement : nous construisons plusieurs unités de recyclage de PVC.

- Mieux protéger l'homme et la nature: Autrement dit, réduire l'impact de la production, de l'usage et de la fin de vie des produits sur la santé et l'environnement. Un exemple de notre engagement : la création dans et autour de nos grands sites de véritables parcs industriels bénéficiant de nos compétences et de nos ressources en matière d’environnement, de santé et de sécurité.

- Mieux servir la société: L'objectif de Solvay est de répondre aux besoins de la société –et de chercher à anticiper ces besoins- en proposant des produits utiles, efficaces et performants. Un exemple de notre engagement : nos recherches sur l’allégement et l'amélioration des performances des batteries pour les voitures à moteur électrique.

Perspectives

Quelles perspectives pouvons-nous entrevoir -à ce stade- pour l’année 2001?

Vous conviendrez avec moi que la conjoncture économique mondiale n’offre pas une grande visibilité pour le moment. Nous sommes néanmoins confiants.

Le Secteur Chimique devrait connaître un excellent premier semestre 2001 pour à peu près tous ses produits. Par contre, comme la fin de l’année 2000, le premier trimestre 2001 a été très difficile pour le Secteur Plastiques hors spécialités, surtout aux USA. La Transformation souffre de la crise de l’industrie automobile, mais résiste grâce à une bonne globalisation. Enfin, la progression des ventes du secteur Pharmaceutique se confirme même si ses résultats sont dans l’immédiat ponctionnés par les frais de recherche, de marketing, de mise en conformité aux USA. Comme annoncé, les résultats du premier semestre 2001 seront inférieurs aux résultats records du premier semestre 2000. Le deuxième semestre devrait par contre, selon notre estimation actuelle, être supérieur au second semestre 2000, traduisant au fil des mois une tendance à l’amélioration. L’année complète 2001 pourrait cependant se situer sous le niveau atteint en 2000 si la conjoncture américaine ne se redresse pas.

Mesdames et Messieurs, je souhaitais en ce jour vous dire que beaucoup de choses se passent chez Solvay et que nous n’hésitons pas à nous adapter à un monde en pleine ébullition. Soyez convaincus que notre priorité est de valoriser pleinement les atouts et les compétences du Groupe, de les rendre attractifs pour vous, investisseurs, incontournables pour nos clients et sources de développement personnel pour nos employés. Nous vous assurons que nous poursuivrons nos efforts pour mériter votre confiance.
PRLine le 07/06/01

Internet : http://www.solvay.com
Telephone :

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